10 práticas ridículas de RH que deveriam ser eliminadas.

Algumas ideias ruins de negócios criam raízes nas empresas e, depois de algum tempo, ninguém as questiona. Às vezes, simplesmente por hábito. Elas, no entanto, acabam por diminuir a produtividade dos funcionários e tirar sua energia. Quase todas as funções e profissões têm ideias e práticas improdutivas e sem sentido, defende Liz Ryan, colunista da Forbes. Autora do livro “Reinvention Roadmap”, Liz é CEO e fundadora do Human Workplace, consultoria dedicada às melhores práticas de trabalho.

“Essas ideias antigas e ruins não têm propósito. Elas desperdiçam um tempo valioso, mas as empresas se apegam a elas, dizendo que ‘essa foi a forma que sempre fizemos isso’”, escreve Liz. Ela, que trabalhou muitos anos no setor de RH de grandes empresas, afirma que a área é uma das mais arraigadas às velhas ideias. Ela lista dez que, em sua opinião, são “ridículas” e já deveriam ter sido extintas anos atrás.

1. Classificar os empregados e criar listas em que os funcionários são comparados uns aos outros do “melhor” para o “pior”.

2. Avaliações anuais de desempenho. Reuniões individuais com o gestor são boas. Mas qual seria o propósito de uma reunião anual dessas senão o de elencar quais foram os erros e falhas do funcionário nos últimos doze meses? Ou pior: comparar o que ele fez pior que os colegas, dando notas para várias atividades, como “se ele fosse uma criança recebendo a prova na escola?”, pergunta Liz. “Avaliações de desempenho não têm fundamento. Podem se tornar uma simples série de insultos e matam os programas que tentam criar uma boa cultura interna”.

3. Sistemas de feedback 360° anônimos. “Alguém conseguiria dizer aos funcionários que vai ajudá-los a ter um melhor desempenho ao deixar que todos os colegas enviem anonimamente comentários sobre suas deficiências — sem detalhes, dados específicos ou qualquer contexto?”, questiona Liz. Segundo ela, essa é uma fórmula certeira para acabar com a confiança dentro da equipe e bons líderes não fazem feedback por meio de avaliações anônimas.

4. Políticas de licença por falecimento de parente que requerem que o funcionário leve um atestado de óbito.

5. A filosofia de gestão que trata qualquer falta de funcionário como uma questão de disciplina ou falta de comprometimento, como se os funcionários optassem por ficar doentes, machucar-se, sofrerem um acidente ou terem um carro quebrado.

6. A prática de exigir que o gestor aprove ou negue o requerimento de um funcionário para uma transferência interna ou promoção. Para Liz, isso é uma política de RH baseada no medo. Segundo ela, os profissionais talentosos que têm essas ambições simplesmente deixam empresas que são assim.

7. Computar exatamente a hora da entrada de cada funcionário, mas ignorar as horas extras trabalhadas ou o fato de os funcionários levarem trabalho para fazer em casa. “Se sua empresa é muito exigente em relação à presença física dos funcionários, mas não lhe dá crédito — e pagamento — pelo trabalho que faz durante seu próprio tempo, ela não te merece”, diz Liz.

8. Proibir os gestores de dar referências ou cartas indicando ex-funcionários. “As empresas têm um medo tão irracional de processos sobre difamação que proíbem seus próprios gerentes — as mesmas pessoas eles confiam que vão manter a companhia funcionando — de dar boas referências. Como uma pessoa pode ser qualificada o suficiente para gerir um departamento, mas ser incapaz de escrever referências não difamatórias a ex-membros da equipe?”, escreve Liz. Segundo ela, essa política é um “grande desserviço” a ex-funcionários e um sinal para os atuais: uma vez fora daqui, o resto da carreira de vocês ocorrerá sem o nosso apoio.

9. “Roubar” as milhas dos funcionários que viajam muito ou exigir que eles usem sua pontuação para emitir passagens para viagens a trabalho. “Quando uma pessoa está a em um avião, o estresse ao corpo é real. Por isso, ‘roubar’ as milhas de pessoas que viajam muito é um sinal aos funcionários de que a companhia faz economias de uma forma pouco inteligente”.

10. Há ainda uma ideia que, por pior que seja, continua a imperar em alguns RHs: a de que a empresa pode recrutar pessoas talentosas tratando os candidatos como lixos, submetendo-os a incessantes formulários online e usando algorítimos para avaliá-los. Aqueles que não passarem pelo crivo do sistema estarão eliminados para sempre. E aí, você tem certeza que selecionou os mais talentosos?

Fonte: Época Negócios, 31.05.2017

RH: Pessoas têm que estar em primeiro lugar.

O empoderamento como forma de atração e retenção de talentos foi o tema de uma das palestras do Congresso de Gestão Apas Show 2017, dia 5 em São Paulo. Considerada uma das melhores empresas para se trabalhar no país, a Gazin, do interior do Paraná, esteve no evento para contar como atrai e retém seus profissionais. Sonia Rossi, gerente de desenvolvimento humano e educação corporativa da empresa, acredita que a chave está em colocar as pessoas em primeiro lugar. “Não tem outra forma, tem que ser assim”, enfatizou a executiva em sua palestra.

Para ela, os temas ligados aos recursos humanos da empresa precisam estar na agenda do presidente da companhia. “O dono ou o principal executivo precisa se preocupar com as pessoas, porque é delas que vem a receita”, diz. “Qualquer gestor que pense em produtividade e perenidade do negócio precisa cuidar dos colaboradores e investir neles.”

Com pouco mais de 7 mil funcionários, a Gazin tem em sua estratégia ser um excelente local para se trabalhar, porque essa é a forma mais barata e eficiente de conseguir produtividade, segundo Sonia. “Empresas que são bons locais para se trabalhar chegam a ter rentabilidade 48% maior”, diz a executiva.

Nesse sentido, e para conquistar seu objetivo, a Gazin preza as relações de confiança entre todos os colaboradores, pois isso gera respeito, cria um senso de orgulho e de camaradagem. “Quando se cria esse ambiente o colaborador ajuda até na seleção de novos funcionários, pois indica gente bacana para trabalhar conosco”, afirma Sonia.

Na administradora de shopping centers Ancar Ivanhoe, empoderamento é uma palavra importante. Léia Cardoso, gerente corporativa de RH do grupo, diz que a empresa sempre buscou crescer mantendo sua cultura, inclusive após a associação com a canadense Ivanhoe Cambridge. “Entendemos que a melhor forma de fazer isso é com um modelo de gestão participativa”, diz. Trata-se de criar um ambiente onde a confiança prevalece e permite às pessoas oferecer o que elas têm de melhor. “Se você não confia, não delega e não repassa desafios importantes”, diz Léia.

Dentro dessa filosofia, o processo de recrutamento de novos colaboradores na Ancar Ivanhoe dá preferência a pessoas com predisposição a ter uma atuação multidisciplinar, apesar da especialidade de cada um. Na prática, isso se consegue na medida em que se tem um ambiente de trabalho no qual as pessoas sintam vontade de contribuir. “Comprometimento, criatividade e paixão, as pessoas só vão oferecer se quiserem, não está no contrato de trabalho”, afirma Léia. “E isso se consegue quando o colaborador está alinhado à cultura e aos valores da empresa”.

Nesse sentido, o recrutamento é a base de todo o processo e, para ser ainda mais assertivo, na Ancar Ivanhoe ele conta com a participação dos pares e subordinados do futuro funcionário na descrição do cargo e até nas entrevistas. “O RH é um facilitador”, afirma Léia.

Além do recrutamento, completam os pilares da gestão de pessoas da Ancar Ivanhoe o processo de avaliação 360º dentro de um ambiente que favorece uma conversa franca entre gestor e subordinado, o desenvolvimento de competências por meio da universidade corporativa e a estratégia de retenção, algo que acontece naturalmente quando se recruta pessoas em sintonia com o propósito da organização, segundo Léia. “Não tem pessoa certa ou errada, tem a pessoa certa para a companhia certa”, diz a executiva.

No Vagas.com, a gestão participativa foi elevada a outro patamar. Na empresa de tecnologia não há hierarquia e se pratica uma gestão horizontal. A executiva da área de recursos humanos Denise Bojikian conta que, quando a empresa nasceu, eram poucos funcionários e todos participavam de todas as decisões. A companhia foi crescendo e adotou um modelo mais tradicional de gestão, com gestores e subordinados, mas durou pouco. “As pessoas pararam de se engajar porque havia um gerente para assumir responsabilidades e tomar decisões”, explica Denise.

De volta ao modelo horizontal de gestão e hoje com 150 funcionários, o Vagas.com acredita que esse sistema é chave para o sucesso da organização. “A vivência dos valores é compartilhada pela equipe à medida que todos discutem os melhores caminhos para a empresa”, afirma.

Apesar de não haver cargos e hierarquia, há lideranças naturais. Se um funcionário hoje lidera um projeto porque domina melhor determinado tema, em outro projeto talvez ele seja liderado por ter menos experiência que outro colaborador. “É algo orgânico, natural”, diz Denise.

Como os processos de decisão são baseados em consenso, se pressupõe que exista nos funcionários o prazer pela boa controvérsia e uma atitude de desapego. “Porque pode acontecer de alguém chegar com uma solução melhor e destruir seu castelinho de ideias”, afirma Denise. Em cada decisão tomada, os valores da empresa ganham vida, segundo a executiva, que ainda ressalta uma maior responsabilidade que recai sobre cada funcionário. “Cada um na empresa faz a gestão de si mesmo, da equipe e do negócio”, afirma.

Fonte: Valor Econômico, por Adriana Fonseca, 09.05.2017